OZCAST #11 | OKR: O segredo do Vale do Silício

Não é de hoje que a preocupação com planejamento e execução das estratégias empresariais são alguns dos principais desafios das organizações. Em um contexto de globalização e com o cenário extremamente incerto e competitivo no qual as empresas estão inseridas, ter uma estratégia bem consolidada é fundamental.

Entretanto, segundo análise do Sebrae a respeito de pequenas e médias empresas, aponta-se que a falta de gestão estratégica é um dos principais motivos de falência. Analisando pela ótica do marketing, percebemos que muitas empresas não são capazes de priorizar ações, com base em uma estimativa dos resultados que elas podem gerar, o que os impede de definir objetivos claros que meçam de fato o sucesso dessa estratégia.

Para conversar sobre isso, convidamos o grande Thomaz Ribas, que é especialista em OKR e agilidade organizacional.

INSIGHTS

Hygor Amorim
Avalie o que importa - John Doerr

Gus Belezoni
Sprint. O método usado no Google para testar e aplicar novas ideias em apenas cinco dias - Jake Knapp

Thomaz Ribas
How Google Works - Eric Schmidt

FICHA TÉCNICA

Roteiro e Gravação
GUS BELEZONI

Edição
DIANA RAGNOLE

Divulgação
MARÍLIA PIMENTA

Arte gráfica
FRANCIS FIDÉLIX

Motion graphics
VIDEOMATIK

MAIS SOBRE A OZ
www.ozprodutora.com

SIGA A OZ NO INSTA
@ozprodutora

Transcript

Narrador: Esse é o podcast da ozprodutora.com apresentado por Gus Belezoni e Hygor Amorim.

Gus: E aí, pessoal, eu sou o Gus Belezoni. Sejam muito bem vindos ao podcast sobre os bastidores da Oz Produtora e Novas Soluções Audiovisuais.

Hygor: Eu sou Hygor Amorim e esse é o episódio de número 11 do OZCAST. Hoje vamos falar sobre OKR, o segredo do vale do silício.

Gus: Não é de hoje que a preocupação com planejamento e execução das estratégias empresariais são alguns dos principais desafios das organizações. Em um contexto de globalização e com cenário extremamente incerto e competitivo no qual as empresas estão inseridas, ter uma estratégia bem consolidada é fundamental. Entretanto, segundo a análise do Sebrae a respeito de pequenas e médias empresas, aponta-se que a falta de gestão estratégica é um dos principais motivos de falência. Analisando pela ótica do marketing, percebemos que muitas empresas não são capazes de priorizar ações com base em uma estimativa dos resultados que elas podem gerar, não conseguindo dessa forma, definir objetivos claros que meçam de fato o sucesso dessa estratégia. Para conversar sobre isso convidamos o grande Thomaz Ribas. Como facilitador, coach e consultor, Thomaz ajuda líderes a cultivarem ambientes de trabalho produtivos e colaborativos para que possam alcançar melhores resultados e prosperar. Ele é especialista em OKR e agilidade organizacional. Thomaz, seja muito bem vindo!

Thomaz: Olá, Gus, muito obrigado pelo convite. É uma alegria pra mim estar aqui conversando com vocês sobre esse tema que eu sou tão apaixonado, que é OKR. 

Hygor: Seja muito bem vindo ao OZCAST, Thomaz, sinta-se em casa. Para começar a aquecer o nosso papo aqui, tem muita gente que se pergunta qual a melhor definição de OKR?

Thomaz: A resposta curta seria: é uma forma simples e eficaz de você conversar com seus times e definir as principais melhorias que você quer fazer nos próximos meses no seu negócio e os benefícios que você quer gerar pro seu cliente. 

Gus: Legal, Thomaz! Uma dúvida que me surge a partir disso, apesar da definição ser bastante clara, mas eu já percebi que muitas pessoas têm uma confusão em relação à definição de metas quando a gente fala de OKR. Eu queria saber se OKR se trata de uma metodologia alternativa pra gestão de metas que são tradicionalmente adotada por empresas.

Thomaz: Eu diria que além de alternativa, Gus, ela é uma metodologia radicalmente diferente. Existe a gestão de metas antes de OKR e depois de OKR. Então se a gente olha os modelos mais tradicionais em gestão de meta, a gente enxerga que lá no topo da empresa tem algumas pessoas que têm todas as respostas pra todos os problemas, eles definem uma série de objetivos estratégicos, objetivos e metas da companhia e aí existe o que tradicionalmente a gente conhece como o cascateamento ou desdobramento de metas, esse é até um vocabulário muito comumente encontrado nas empresas. Aí, nitidamente temos o processo onde começam a se definir metas para todos os níveis hierárquicos até chegar lá na ponta do profissional que tá lá na linha de frente, tem uma meta que foi definida com o gestor dele. Essa é a maneira tradicional que a gente encontra nas organizações. Quando a gente fala de OKR uma primeira coisa que muda esse modelo é que ao invés da gente ter um processo que é 100% top-down, ou seja, que é 100% de cima pra baixo na companhia, a gente começa trazer uma visão que chamamos de bottom-up, ou seja, de baixo para cima. 

Resumidamente, a empresa tem lá uma estratégia bem clara, tem as suas escolhas estratégicas definidas, os seus objetivos definidos por seus serviços, por seus produtos, e as equipes passam a ter um protagonismo muito grande porque a mudança é justamente essa: eu entender que as minhas equipes são capazes de contribuir às vezes muito mais que os líderes mais altos na organização, que às vezes não tem a visão de detalhes que estão acontecendo no produto ou no serviço. Então essa é uma das características fundamentais de OKR, esse processo top-down sim, de cima eu tenho as estratégias, prioridades, e bottom-up de baixo para cima, os times têm o papel intenso pra ajudar definir essas metas dos produtos, dos serviços muito utilizando a colaboração, inclusive a colaboração entre times, que é outra grande diferença que a gente enxerga. 

Para concluir esse ponto, uma outra diferença fundamental é a seguinte: tradicionalmente a gente encontra as empresas estruturadas em silos, em departamento de marketing, departamento de operações, departamento de tecnologia e tradicionalmente cada área dessa tem um gerente, um diretor que tem as suas próprias metas da área. Isso gera problemas cada vez maiores no mundo atual onde temos que gerar inovação, temos que gerar melhorias pros nossos clientes e em geral essas melhorias não dependem só de uma área ou de outra, depende de uma colaboração muito forte de diferentes times. E aí de novo, OKR chega para falar o seguinte: não importa que você, que seu time tem uma meta na sua ilha, no seu silo, o que importa é quais são os problemas que eu tenho que resolver ou as oportunidades que a gente tem que aproveitar para gerar benefícios pro nosso negócio e pro nosso cliente. Não importa de quem é cada meta. 

Hygor: Fantástico, Thomaz! Acho que deu pra gente também entender que os OKRs acabam trabalhando muito num ganho de autonomia dos times para engajamento através de mais transparência dos objetivos, papéis de cada um na colaboração do atingimento desses objetivos. Então, Thomaz, aproveitando esse gancho, falando dessa evolução dentro da empresa, nas práticas cotidianas, existe comparação entre os termos eficiência e eficácia, o que é um time eficiente, o que um time é eficaz, o que é alguém que entrega eficiência para uma empresa, o que é alguém que entrega eficácia. Onde os OKRs ajudam a qualificar essas entregas e resolver essa confusão que às vezes ocorre com esses dois termos?

Thomaz: Olha, Hygor, acho que essa é uma das discussões mais interessantes no mundo da gestão, no meu ponto de vista. Pra gente compreender o que é cada um primeiro, podemos dizer que eficiência, resumindo, é fazer do jeito certo, então se eu tenho um processo eficiente, um time eficiente, ele faz o trabalho seja ele um produto, serviço, não importa, ele faz no menor tempo possível com maior qualidade possível. Se eu sou uma fábrica de canetas, por exemplo, ser eficiente é produzir as minhas canetas com a qualidade que eu estou esperando ter com o menor custo possível e o menor tempo possível. A hora que olhamos pra eficácia, ela é bem diferente. Eficácia é fazer a coisa certa pro cliente certo. Usando o meu exemplo da fábrica de canetas, fazer uma caneta de forma super eficiente, não adianta nada se ninguém comprar aquela caneta, ou seja, será que aquela caneta que eu produzi é a caneta certa para aquele meu público, para aquele meu consumidor? Então a eficácia é: que benefício eu estou gerando para o meu consumidor? Que benefício eu estou gerando para o meu negócio ou para os meus colaboradores?

É aí que OKR se encaixa muito bem para ajudar justamente a companhia a aumentar o seu grau de eficácia, porque os OKRs vão ajudar a mensurar sucesso. Se eu estou desenvolvendo um produto, o que é sucesso para este produto? Aí vem um dos aspectos mais interessantes de OKR: sucesso para OKR não é eu entregar um produto no mercado, não é entregar as minhas tarefas, não é o meu time cumprir um cronograma. Sucesso para OKR é: qual é o benefício mensurável que eu gerei? Benefício mensurável não é só dinheiro, claro que a receita é um dos mais importantes, mas qual foi a satisfação do meu cliente diante do meu produto? Como é que ele está usando ou não está usando o meu produto ou serviço? Como que tá a conversão do meu funil de marketing e do meu pipeline de vendas? O engajamento da minha equipe? Então OKR traz uma outra lente, uma outra forma de eu mensurar resultados buscando eficácia. Obviamente que a gente não quer perder eficiência, claro que queremos fazer o nosso produto, nossos serviços economizando com tempo e qualidade adequados, mas tem um frase que eu gosto muito, Hygor, do nosso querido Peter Drucker, que é um dos nossos gurus da administração moderna, que tinha uma frase que falava assim: “não adianta nada eu fazer algo super bem feito que não era pra ter sido feito”. É um grande desperdício na visão dele e eu concordo muito com isso. 

Gus: Bem legal, Thomaz! Ficou muito mais claro pra mim a diferença entre eficiência e eficácia. Até me levantou uma outra questão: quais são os principais erros que as empresas cometem ao implantar OKRs, na sua visão?

Thomaz: Esse é um grande desafio do mundo hoje. OKR é uma ferramenta que tá em crescente adoção. Ela nasceu no Vale do Silício e se expandiu nas empresas digitais e agora empresas de outros setores também estão usando e tudo que cresce muito rápido, tudo que se torna popular muito rápido tem esse outro lado de as empresas não tomarem cuidados necessários na hora de implantar. A gente observa no mercado toda hora as empresas lendo um artigo ou outro na internet e já começando a adotar, e podem acontecer alguns problemas. Os principais problemas que a gente enxerga, é usar OKR como uma lista de tarefas, esse eu diria que é o erro número 1, ou seja, eu tô trazendo uma ferramenta moderna para fazer a mesma coisa que outras ferramentas já fazem. A gente tem aí a gestão de projetos tradicional, frameworksagens como o Kanban, o Scrum, pra quem já utilizou… OKR não é pra isso, é pra gente definir quais são os resultados, os benefícios mensuráveis tipicamente a gente vai falar de métricas, então esse eu diria que é um primeiro erro. 

O outro erro também tem uma forma de adotar OKR numa empresa que é a forma Harry Potter: alguns dos líderes trazem a OKR pra companhia, balança a varinha mágica três vezes achando que tá tudo lindo, maravilhoso, que a OKR vai resolver todos os problemas, afinal, é a ferramenta do Vale do Silício, certo? Só que não é bem por aí. Por ser uma ferramenta que nasceu numa cultura extremamente diferente, ela não vai se encaixar numa empresa que trabalha com práticas do século passado de gestão. Imagina uma empresa que tem um processo que, em geral, demora seis meses para lançar algo novo no mercado. Se a gente fala que OKR propõe ciclos menores, tipicamente adotamos ciclos trimestrais, para definir alguns resultados, como é que eu vou definir os meus OKRs pra três meses se eu preciso de seis só pra entregar alguma coisa no mercado, percebe? Então muitas vezes eu tenho que ajustar e mudar a forma de trabalhar também. Esse é outro erro, ou seja, não querer mudar mais nada da empresa e simplesmente colocar OKR em cima daquilo que já tá acontecendo naquela companhia. 

Um terceiro erro que eu gostaria de destacar aqui é o que a gente chama de atrelamento total de OKRs: a remuneração variável e bonificações, coisas do tipo. Nada contra a remuneração variável, inclusive é uma prática muito interessante, mas OKR nasceu para trazer transparência dos principais resultados que os produtos e os serviços têm que atingir. Claro que você pode utilizar os resultados dos OKRs no final do trimestre pra ter as conversas, feedbacks e entender a contribuição de cada um, mas o grande problema existe quando eu faço um atrelamento rigoroso de kill results. Há fórmulas matemáticas que vão calcular remuneração variável. Aí eu entro numa Seara que é uma Seara que não é pra isso que OKR existe. 

O time que usa OKR de forma eficaz, coloca suas metas pros OKRs que são desafiadoras, no fundo o time não tem certeza se ele vai atingir aquilo no fim do trimestre. Agora, se eu parto com uma prática de sempre atrelar meus OKRs à remuneração, é muito comum que a maioria dos times vai definir metas que são mais confortáveis porque está valendo alguma bonificação. É um tema para ser olhado com muito cuidado, não tem uma resposta exata pra isso, mas de fato OKR não nasceu para fazer gestão de remuneração variável ou bonificação.

Hygor: Muito legal! Acho que mostrar como deve ser feito e como não deve ser feito faz muito parte desse momento de decisão pela adoção da metodologia também, pra que se tenha sucesso com a implantação. 

Empresas que já possuam um time com total autonomia, vamos supor que uma empresa tem cinco times dentro da empresa e cada um com total autonomia para decidir, para produzir, para ser eficiente nas suas entregas… Ela tem vantagem em usar OKR? OKR é pra qualquer empresa? Tem vantagem em usar OKR ainda ou eu não preciso porque o meu time já é autônomo… Qual que é a pegadinha por trás dessa pergunta?

Thomaz: Olha, Hygor… OKR, sim, é pra qualquer negócio. Eu tenho aqui uma empresa de três pessoas, nós temos OKRs, tenho clientes que variam de pequenas start ups até grandes multinacionais que usam OKR também. Empresas que têm times com 100% de autonomia tem um feat maravilhoso, aí que OKR vai ajudar muito! Mas aí qual que é a pegadinha, usando a palavra que você trouxe: não adianta nada eu ter uma equipe 100% autônoma se não existe alinhamento e responsabilidade. Total autonomia e zero alinhamento, provavelmente esse time vai pra uma linha de bater cabeça, as decisões vão sendo tomadas de maneira aleatória e o resultado pode não vir. Por outro lado, se eu tenho 100% de alinhamento mas não tenho autonomia, aí eu vou pro lado do rigor da gestão e perco flexibilidade. A arte da gestão na minha opinião é justamente trazer esse equilíbrio entre autonomia com responsabilidade e alinhamento.

Quando eu falo alinhamento, o que é isso? É a visão da empresa, a estratégia dela, pra que lado a gente vai remar o barco, pra esquerda, pra direita, pro Leste, pro Oeste. Uma vez que eu tenho isso claro, aí a autonomia vai funcionar muito bem, vou ter agilidade. Por que um time autônomo é importante? Não é porque é moderninho, é legal, que no Vale do Silício eles são autônomos, é porque autonomia agiliza, acelera tomada de decisão. Pra ter autonomia é um caminho. Um time tradicional não acorda na segunda-feira autônomo ou auto-organizado, a gente usa essa expressão também, é todo um trabalho, muitas vezes eu tenho que capacitar aquela equipe, treinar, contratar pessoas boas também faz parte, mas a autonomia aumenta com o tempo, é uma jornada. Quanto mais autonomia, mais OKR vai funcionar porque um time 100% autônomo é um time que primeiro conhece as métricas do seu produto, ele tem tanta autonomia porque ele conhece tão bem o cliente e o produto que ele é capaz de definir as melhores métricas que vão ser mais eficazes para trazer sucesso pro cliente e pro negócio.

Gus: Bom, Thomaz e a gente vê também que dentro desse contexto muitas empresas ainda operam dentro de um modelo fabril, onde se pensa muito mais em executores do que em fomentar tomadores de decisão. Eu queria saber de que maneira o OKR pode ajudar nesse sentido.

Thomaz: A gente enxerga demais, mesmo empresa que tem viés de tecnologia, uma pegada mais digital, essa cultura fabril que você falou, eu chamo de times tarefeiros, times que estão ali pra cumprir tabela, entregar tarefa. Nessa hora eu lembro daquele filme, talvez alguns ouvintes vão lembrar, do filme do Charlie Chaplin, Tempos Modernos, onde o Chaplin tá ali na linha de produção apertando parafuso um atrás do outro e aí ele escuta uma voz no microfone de um diretor que tá na sala lá em cima dizendo o seguinte: “olha, acelerar a produção 2x”, a esteira começa a rodar mais rápido, o cara que tá lá na sala não tem a menor noção do que tá acontecendo no chão de fábrica, mas ele quer produzir mais, e o camarada tem que se virar entregando mais tarefas em menos tempo, as coisas totalmente desconectadas.

Infelizmente muitos gestores ainda têm esse modelo mental, eu chamo isso de um modelo mental. A gente aprendeu desde a infância na escola a preencher gabaritos, certo? A gente recebia uma prova pra fazer que já tinha a resposta certa, a gente não foi acostumado a pensar. Qual é a questão crucial que eu acho aqui, Gus: se a gente olha anos atrás, a gente convivia com problemas conhecidos, eu tinha que fazer um prédio, uma ponte e legal, a minha empresa já fez vários outros prédios, vai ser mais um prédio que eu vou fazer. Então um problema conhecido, solução conhecida, tudo bem que um prédio pode ser um pouco diferente, um outro layout, mas a forma de construir não vai mudar muito. Os anos foram passando, o mercado mais competitivo, cenário macroeconômico mudando, sociedade mudando e a gente passou a ter problemas para os quais a gente não sabia mais a solução, a gente chama isso de problemas mais complexos. Diante de problemas mais complexos não adianta eu ter times tarefeiros porque eu tenho que entender qual é o problema que vou resolver e qual solução eu vou dar. 

OKR vai ajuda a gente a mudar esse modelo mental de time tarefeiro pra um modelo mental que eu chamo de times que são gestores de ponteiros, eles vão gerenciar e definir quais são os melhores indicadores, quais são as melhores métricas pra gente adotar, é um time que tem mais médicos do que tarefeiros. Por que eu chamo de times de médicos? Se você olhar a forma como o médico trabalha, você não chega lá no seu médico e fala “doutor, eu tô com uma dor de cabeça, me receita aí um comprimido, uma Azitromicina 500mg”... você não vai dar a solução. O médico vai fazer um diagnóstico, vai pedir pra você fazer exames, vai coletar dados do seu organismo, vai experimentar um tratamento, pode ser que esse tratamento funcione, pode ser que não, ele vai mudar a estratégia dele… Esse é um time que usa OKR, vai tomar suas decisões com base em dados, vai experimentar diferentes ideias, vai pensar em conjunto quais são os principais resultados que têm que ser gerados pro negócio. Então, nesse sentido, é uma ferramenta que ajuda a mudar a linguagem, mudar o vocabulário da companhia e com o tempo, se for adotado com disciplina, com persistência, a gente vê uma mudança de mentalidade de toda a empresa.

Hygor: Agora uma pergunta, Thomaz, que sai um pouquinho das metodologias em si, mas vai para um lado até puxando para o nosso lado aqui de audiovisual, de conteúdo, de estratégias de comunicação e marketing, você tem desenvolvido conteúdos audiovisuais relacionado a essa temática? O que você tem de projetos? Fala um pouquinho da nossa nova parceria também, como é que tá rolando esse lado audiovisual pra você…

Thomaz: Olha, esse lado é um lado que eu tô me conectando muito fortemente nos últimos tempos, muito graças a vocês também. A única coisa que eu fiz até agora foi meu primeiro experimento, já foi um experimento bem interessante, mas meses atrás eu lancei um minicurso gratuito de OKR que vocês podem encontrar no meu site thomazribas.com. Eu gravei algumas vídeo aulas explicando os conceitos principais, a essência de OKR, mas certamente o que tá mais me animando agora é o podcast que nós estamos construindo juntos para o meu negócio. O podcast, inclusive, já tem nome, posso dar spoiler aqui?

Hygor: Pode, claro!

Thomaz: Legal! O podcast vai se chamar Via Satélite, tema sobre gestão moderna, liderança, OKR para líderes, empreendedores, gestores de produto, executivos… Então acho que agora de uma vez por todas eu vou mergulhar um pouco mais a fundo com a ajuda de vocês nesse tema de audiovisuais.

Hygor: Nós também estamos muito animados com a produção desse podcast porque tem sido, além do trabalho de consultoria que o Thomaz tem realizado dentro da Oz envolvendo a maioria das pessoas do nosso time, produzir o podcast nos coloca em contato com o tema num nível bem profundo, então acaba sendo uma união entre executar e produzir, mas aprender também com o conteúdo que tá sendo tratado. É uma experiência incrível, tá sendo uma troca de experiência e de crescimento muito bacana, obrigado de novo pela parceria.

 É isso aí, chegamos ao bloco de insights onde a proposta é que cada um dos participantes do episódio tragam dicas e insights, obviamente, sobre a temática que tá sendo abordada nesse episódio. Vou convidar o nosso grande Thomaz Ribas para trazer suas dicas pra gente aqui.

Thomaz: Eu gostaria de trazer aqui como dica o livro How Google Works ou Como o Google Trabalha. É um dos livros que mais me impactou na minha carreira de gestor, de consultor também, foi escrito pelo Eric Schmidt. Basicamente ele conta como que o Google cria essa cultura de inovação de forma incessante, um modelo que serve de inspiração pra empresas incríveis também, como o Spotify, Netflix, entre outras.

Hygor: Maravilha, obrigado. Fala aí, Gus, traz a sua pra gente.

Gus: Eu achei curioso aqui que, claro, a gente nunca combina as referências, mas eu acabei escolhendo um livro que fala do Google também. Esse livro é o Sprint: O método usado no Google para testar e aplicar novas ideias em apenas cinco dias. É um livro que eu tô lendo no momento, então ainda não finalizei. Achei bem interessante que ele é dividido por dias mesmo, cada capítulo é um dia: segunda, terça, quarta e trazendo um pouquinho do conceitual dele, o design sprint é uma metodologia colaborativa e ágil que tem a ideia de reunir uma equipe e com isso  evitar meses de discussões que são intermináveis ou indas e vindas de um projeto. Ela foi criada pelo designer Jake Knapp durante sua passagem, justamente, pelo Google e pelo Google Ventures com a proposta de estabelecer um processo que dura exatamente cinco dias pra validar uma ideia de produto por meio de protótipos e testes com usuários. É um conhecimento muito interessante pra quem tem algumas ideias mirabolantes e gostaria de tirar do papel de uma maneira que você possa testar isso e através de uma metodologia comprovada. Então fica minha inspiração. 

Aí pra gente encerrar esse bloco eu gostaria de ouvir o insight que o Hygor trouxe pra gente.

Hygor: O meu também vai ser um livro, eu trouxe mais um best-seller do New York Times, um livro muito icônico quando se fala de OKRs que é o Avalie o que Importa, do John Doerr e tem o prefácio de ninguém menos que Larry Page, um dos fundadores do Google também. O John Doerr é um lendário capitalista de risco e ele revela como que os objetivos e resultados chaves OKRs ajudaram as grandes da tecnologia a prosperar, como Intel, Google e outros mais, como que eles chegaram, além de prosperar, no crescimento exponencial. O livro traz vários estudos de caso incluindo narradores dentro do livro entrevistas com Bono Vox, Bill Gates para demonstrar como que o foco, agilidade e os OKRs ajudaram as organizações deles a prosperar. E acho que é um livro muito bacana porque ajuda muito a nova geração de líderes a capturar essa mesma energia por trás dessa narrativa que existe dos OKRs, de como essa metodologia pode ser revolucionária pra negócios de qualquer tamanho. Então, fica minha recomendação aí.

Gus: E é isso aí, pessoal. Assim a gente chega ao final de mais um episódio do OZCAST. Quero aproveitar pra agradecer mais uma vez a presença do Thomaz e também passar a palavra pra ele, pra deixar os contatos, pra quem quiser conhecer um pouco mais do seu trabalho.

Thomaz: Obrigado, Gus, obrigado Hygor. Foi um prazer conversar com vocês aqui sobre esse tema tão interessante, um dos meus temas preferidos que é OKR. Pra quem quiser aprofundar um pouco mais no tema, quero deixar aqui o meu site: thomazribas.com. Espero lá o seu contato, grande abraço!

Hygor: Maravilha, Thomaz! Super obrigado de novo por ter aceito o nosso convite, obrigado pela nossa parceria, que seja longa e próspera e assim encerramos o nosso podcast número onze: OKR o segredo do Vale do Silício. Publicamos novos episódios a cada quinze dias, então pedimos pra que você assine e compartilhe o nosso programa com seu ciclo social, assim você ajuda muito o nosso conteúdo chegar a mais pessoas. Além disso, a sua empresa também pode ter um podcast! Fale com o nosso time e saiba como. 

Narrador: Você acabou de ouvir o OZCAST, o podcast da ozprodutora.com. Visite o site, conheça mais sobre a Oz, deixe seus comentários e sugestões.